Sous le titre « Stress : les salariés souffrent toujours d'un manque de reconnaissance », « Les Echos » du 17 février 2009, à travers un article de Nathalie Quéruel, expliquent que « le déséquilibre entre efforts et récompenses est au cœur de la souffrance au travail ».

Pour Monique Boutrand, secrétaire nationale à la CFDT-cadres, « La reconnaissance, cela passe d'abord par des mots et des relations de travail personnalisées »…

Pour l’ANDRH (Association Nationale des Directeurs et Responsables Ressources Humaines) qui, par le biais de sa « Commission nationale sur le stress » a mené une enquête sur le stress au travail en juin 2008, une sensibilisation est en train de s’opérer puisque 82% de ses membres jugent que « développer une vraie politique de reconnaissance au travail » est une arme contre le stress.

Pour certains DRH, la reconnaissance doit aussi le passer par un niveau de rémunération suffisant. Cependant, comme le souligne Nathalie Quéruel « la reconnaissance ne passe pas nécessairement par le registre financier ».

Un très bel exemple de ce que peut être aussi la reconnaissance chez RTE (Réseau de Transport d’Electricité », où sous l’impulsion de Jean-Pierre Frau, « un projet Management, motivation et qualité de vie au travail a vu le jour : « Les responsables des managers de proximité hiérarchisent désormais les tâches qu'ils leur confient, afin que ces derniers puissent consacrer du temps à leurs collaborateurs ». Prendre du temps pour les Hommes autant que pour les reportings semble un point de vue assez partagé.

La délégation souffre d’un manque d’efficience, ni par manque d’outils, ni par manque d’organisation, a priori. Alors qu’est ce qui permettrait à la délégation de devenir efficace ?
 
On souhaite fournir les moyens de leur autonomie aux managers et aux salariés. Mais, la réalité est tout autre. La redistribution du pouvoir au sein de l’entreprise, qu’est ce donc en fait ? Une décision du hiérarchique qui ne se soucie pas de l’implication véritable du délégataire. On ne délègue pas, on ordonne. On ne mobilise pas, on exige. On ne motive pas, on génère du stress.
 
On observe des maladresses de management qui s’appuient sur la méconnaissance de l’autre, du psychisme de l’autre. Souvent la délégation s’opère soit en cascade de type « patate chaude », dans l’urgence, de mauvaise manière. Les managers de proximité sont alors contraints, par défaut, à reproduire des schémas anciens qui ne leur correspondent pas.
 
Aujourd’hui on attend une véritable distribution des leviers de pouvoir au sein de l’entreprise. Elle doit s’appuyer sur d’autres comportements. Pour cela il s’avère nécessaire que les managers sachent guider leurs collaborateurs à l’image d’un premier de cordée. Autrement dit, il est plus que nécessaire aujourd’hui de passer du temps sur la préparation de la délégation, en faire un acte d’organisation véritablement partagé. La modernisation des relations au sein de l’entreprise passe par l’approche plus humaine de l’acte de transfert de la responsabilité.

Gontran Lejeune, Président du « Centre des Jeunes Dirigeants » et Philippe Rodet, membre de notre commission, ont signé une tribune intitulée « L’engagement pour sortir de la crise » dans « La Croix » du 17 décembre 2008.